Det kan være den største energibooster og inspirationskilde. Det kan være drænende og ødelæggende. Partnerskabet. Over hver fjerde danske virksomhed bygger på partnerskabet som ledelses- og organisationsmodel, men har ikke større bevågenhed. Partnerskaber lever deres eget stille liv, hvor ledelsesproblemer betragtes som husspektakler eller ægteskabelige problemer, og hvor de færreste ved, hvor de kan hente professionel og målrettet hjælp til at løse problemerne.
Det er i sig selv et paradoks, for netop de partnerdrevne virksomheder tegner sig for langt det største samlede vækstpotentiale, vi har i dansk erhvervsliv, og fordi væksten kan blive hæmmet af, at partnerskabet ikke bliver plejet og udviklet på samme måde, som vi ser i den klassiske selskabsledelse med direktioner ansat udenfor ejerkredsen og med udpegede professionelle bestyrelsesmedlemmer. Man overlader med andre ord i højere grad partnerskaberne til sig selv – særligt i de mindre og mellemstore virksomheder.
Flere typer partnere – flere hensyn
Vi forbinder typisk partnerdrevne virksomheder med rådgivende ingeniører, advokater, revisorer, tandlæger og reklamebureauer. Men langt de fleste danske virksomheder, ligger uden for denne ramme og er familieejede og -ledede virksomheder i SMV-segmentet, hvor ægtefæller og andre familiemedlemmer fungerer som faglige partnere og som sådan i det meste af hverdagen. Begge typer virksomheder er kendetegnet ved, at der er nære relationer mellem partnerne – uanset om de er forretningsmæssige / kollegiale eller er forretningsmæssige / nærtstående. Det er oftest disse relationer, som udgør styrken, skaber udvikling og vækst gennem nærhed, høj grad af tillid og korte beslutningsprocesser.
Konflikter kan undgås
Men styrkerne har også en bagside af medaljen. For den hårfine balance for hvornår man er faglig og kollegial, og hvornår man er familie eller ven, bliver i mange partnerskaber igen og igen sat på prøve. Og hvis der ikke i forvejen er en bevidsthed om, at et partnerskab skal plejes, og at man ikke bare skal kende hinandens grænser og kompetencer – men også bruge dem konstruktivt i det daglige samarbejde – så samles der på “rabatmærker”, som ved rigeligt antal kan udløse konflikt. En konflikt som oftest kunne have været undgået, hvis man i partnerskabet havde haft en øget bevidsthed om styrker og svagheder i partnerskabet og taget hensyn til de enkelte partneres værdier og kompetencer.
Kaj Holger
I de ejerledede og -drevne virksomheder, hvor familien indgår, ses det ofte, at når balancen mellem partnerne er fundet, kompetencerne er blevet afdækket, den daglige drift fungerer, og der er vækst, så er der fokus på det og ikke på at pleje partnerskabet. Rytmen er fundet og skal for enhver pris holdes. Og netop den pris kan blive for høj, hvis blot én af partnerne oplever, at han eller hun ikke føler sig som en del af fællesskabet eller bare indgår som en del af “inventaret”, og samtidig undgår at tage emnet op men bare agerer – for det kunne jo risikere at skabe en rigtig dårlig stemning ved næste samling over middagen. Billedet er som taget ud af dramaserien “Krøniken”, hvor Kaj Holger som familieoverhoved og direktør på “Bella” irettesætter sin søn og sin hustru i en voksende konflikt, som Kaj Holger for alt i verden vil lægge låg på. Hvis vi tror, at den salgs virksomheder er fortid, så tager vi fejl – de lever i bedste velgående.
Når partnerskabet er hult
I de egentlige partnerdrevne virksomheder, som eks. advokater, revisorer og reklamebureauer er det andre forhold, som kan udløse konflikter i partnerskabet, hvis det ikke er blevet defineret klart nok og iøvrigt justeret undervejs. Her er det ofte det faglige, forretningsmæssige og økonomiske, som man fokuserer på og gør noget ved. Og hvis partnerskabet blot er en praktisk foranstaltning for at dele omkostninger til husleje, sekretær, facadeskilt og logo, og det fælles firmanavn i virkeligheden under overfladen dækker over flere vidt forskellige virksomheders tilgang og interesser, kan partnerskabet blive rigtig problematisk. Ganske enkelt fordi det ikke også er etableret eller vedligeholdt ud fra en grundlæggende indsigt i egne og ikke mindst partnerens værdier men alene af praktiske hensyn. Og ingen nye økonomiske tilgange og definitioner af partnerskabet, som eksempelvis overskudsfordelinger og indtjeningsmatrix’er kan rette op på de basale problemer i disse partnerskaber.
Det basale skal være plads
Antallet af partnerskaber og partnerdrevne virksomheder vokser i disse år. De generationer, vi i dag ser som iværksættere og selvstændige, indgår i højere og
højere grad partnerskaber og alliancer – de er simpelthen fra uddannelsesinstitutionerne mere vant til at samarbejde og indgå sociale og forpligtende relationer end tidligere. Men uanset erfaringer og stærke sociale kompetencer bliver nogle af de helt grundlæggende ting overset ved etableringen af partnerskabet. Har vi samme sæt værdier, når vi taler om etik og moral? Har vi samme syn på, hvilke værdier virksomheden skal etableres på grundlag af? I de nye partnerskaber er det oftest produkt, idé og markedsføring, som bliver prioriteret højest, og når hele værdigrundlaget ikke er på plads, bliver partnerskaber mere sårbare end nødvendigt.
Pas godt på din partner
Uanset firmakonstruktion, uanset branche, uanset hvad, så er det mine erfaringer, at et partnerskab skal passes og plejes ligeså godt som et venskab og et ægteskab. Vi kommer i disse konstruktioner så tæt på hinanden, at det ikke kan undgås, at der opstår små og store kriser. Men det er også mine erfaringer, at hvis vi blot bruger lidt mere tid på at vide mere om hinanden, vores grundlæggende værdier (ikke bare holdninger), og hvad der i sammenhæng med virksomheden betyder mest for os, så vil vi være i stand til ikke bare at fornemme men også bevidst vide, hvilke enorme kræfter partnerskabet udgør – for den enkelte partner og for virksomheden. Så pas godt på din partner.
